Les planificateurs Supply Chain doivent aujourd’hui gérer toujours plus de références, de fournisseurs, de clients, de données, de contraintes et d’exceptions.
Une ressource, en revanche, reste limitée : le temps disponible pour prendre les bonnes décisions.
Lorsque les volumes et la complexité augmentent, accorder le même niveau d’attention à chaque produit, fournisseur, client ou exception de planification devient vite inefficace.
C’est précisément là que le principe de Pareto en Supply Chain peut devenir particulièrement utile.
Également connu sous le nom de loi des 80/20, le principe de Pareto repose sur une idée simple : une petite proportion de causes est souvent responsable d’une grande partie des résultats.
Le ratio n’est pas nécessairement exactement de 80/20. Il peut être de 70/30, 90/10 ou suivre une autre répartition.
L’essentiel est ailleurs : tout ne mérite pas le même niveau d’attention.
Que signifie le principe de Pareto pour la Supply Chain ?
Le principe de Pareto tire son nom de l’économiste italien Vilfredo Pareto. Il a ensuite été popularisé à travers l’idée selon laquelle environ 80 % des résultats peuvent souvent être associés à 20 % des causes.
Appliqué à la planification Supply Chain, cela signifie que les produits, clients, fournisseurs ou problèmes opérationnels ne contribuent pas tous de la même manière à la performance de l’entreprise.
Une organisation peut gérer plusieurs milliers de références alors qu’une proportion relativement faible d’entre elles représente l’essentiel de son chiffre d’affaires. De la même manière, elle peut travailler avec des centaines de fournisseurs tandis qu’une poignée seulement est responsable de la majorité des retards récurrents.
L’enjeu pour les planificateurs n’est donc pas simplement de tout gérer. Il est de comprendre où concentrer leurs efforts en priorité.
Sans cette hiérarchisation, la complexité devient rapidement difficile à maîtriser.
Appliquer la loi des 80/20 à la gestion des stocks
La gestion des stocks est l’une des applications les plus évidentes du principe de Pareto.
Imaginez un planificateur responsable de 5 000 références. Les traiter toutes exactement de la même manière aurait peu de sens. Certaines peuvent représenter une part importante des ventes ou de la marge, tandis que d’autres sont commandées beaucoup plus occasionnellement.
Cette logique est à la base de l’analyse ABC en gestion des stocks.
Plutôt que d’appliquer une politique identique à tout le portefeuille, les produits sont regroupés selon leur importance relative. Les références les plus stratégiques peuvent ainsi être suivies plus fréquemment et bénéficier d’un contrôle plus précis, tandis que les produits ayant moins d’impact peuvent être gérés avec des règles plus simples et davantage d’automatisation.
Il ne s’agit pas de négliger les autres références.
L’objectif est d’éviter de consacrer le même temps de planification à chaque produit lorsque leur impact sur l’entreprise est très différent.
Identifier les véritables causes du surstock
La même logique fonctionne lorsqu’une entreprise cherche à réduire ses excédents de stock.
Imaginons qu’un rapport fasse apparaître 2 000 références dont le niveau de stock dépasse la cible définie. Examiner individuellement chacune de ces lignes demanderait énormément de temps.
Une analyse de Pareto pourrait pourtant révéler qu’une centaine de produits représente l’essentiel de la valeur financière immobilisée.
Ces références constituent alors un point de départ beaucoup plus pertinent.
L’équipe Supply Chain peut chercher à comprendre l’origine du problème : prévisions devenues inadaptées, stock de sécurité trop élevé, baisse de la demande, évolution du cycle de vie ou encore quantités minimales de commande imposées par certains fournisseurs.
Pareto ne résout pas directement le problème. Il permet surtout de rendre un problème complexe beaucoup plus facile à prioriser.
Prioriser les fournisseurs selon leur impact réel
La gestion des fournisseurs peut elle aussi devenir extrêmement complexe.
Une entreprise peut travailler avec plusieurs centaines de partenaires, mais tous ne représentent pas le même niveau de risque opérationnel.
Certains fournisseurs livrent régulièrement sans nécessiter beaucoup d’attention. D’autres sont à l’origine de retards fréquents, de ruptures ou d’une forte instabilité dans le planning.
En appliquant le principe de Pareto, l’entreprise peut identifier les fournisseurs responsables de la plus grande partie de ces perturbations et concentrer ses actions d’amélioration sur eux.
La question n’est alors plus :
« Pourquoi avons-nous autant de problèmes fournisseurs ? »
Mais plutôt :
« Quels fournisseurs ont réellement le plus d’impact sur notre flux ? »
Cette différence change complètement la manière d’aborder le problème.
Mieux gérer les exceptions de planification
Les outils de planification modernes peuvent générer énormément d’alertes : ruptures potentielles, commandes en retard, variations de demande, écarts de prévision, contraintes de capacité ou encore problèmes fournisseurs.
Le risque est de considérer progressivement toutes ces exceptions comme urgentes.
Or elles n’ont pas toutes les mêmes conséquences.
Une rupture susceptible d’affecter demain un client stratégique n’a évidemment pas le même niveau de priorité qu’un faible écart sur une référence peu importante à plusieurs semaines d’échéance.
L’objectif ne doit donc pas simplement être de traiter toutes les alertes le plus rapidement possible. Il faut plutôt les prioriser en fonction de leur impact potentiel sur l’activité.
C’est probablement l’une des applications les plus concrètes du principe de Pareto dans le quotidien d’un planificateur.
Utiliser Pareto en Demand Planning
Les équipes de Demand Planning rencontrent exactement le même problème.
Passer manuellement en revue des milliers de prévisions à chaque cycle de planification peut sembler rigoureux, sans forcément être réellement efficace.
Certaines références nécessitent beaucoup plus d’analyse humaine que d’autres.
Un produit stratégique combinant forte valeur, forte variabilité et erreur de prévision importante mérite davantage d’attention qu’une référence stable et prévisible ayant peu d’impact sur le business.
L’expertise du planificateur doit donc être utilisée là où elle peut réellement améliorer la décision.
Pour le reste du portefeuille, l’automatisation et les processus standardisés peuvent prendre davantage de place.
Le principe de Pareto n’est pas une règle absolue
La loi des 80/20 ne doit cependant jamais devenir un principe rigide.
La valeur financière ne suffit pas toujours à déterminer ce qui est important.
Un composant valant quelques euros peut par exemple être indispensable à la fabrication d’un produit fini beaucoup plus coûteux. Un petit client aujourd’hui peut représenter une opportunité stratégique demain. De même, un fournisseur générant peu de dépenses peut fournir une pièce critique sans alternative disponible.
C’est pourquoi une analyse de Pareto doit toujours être remise dans son contexte.
La criticité, le risque fournisseur, les délais, la variabilité de la demande ou encore l’importance stratégique peuvent modifier complètement les priorités.
Pareto permet d’identifier où se concentre l’impact. L’expertise humaine reste indispensable pour comprendre ce que cet impact signifie réellement.
Se concentrer sur ce qui compte vraiment
À mesure que les Supply Chains deviennent plus complexes, la solution ne consiste pas simplement à donner toujours plus d’informations aux planificateurs.
Il faut surtout leur permettre de mieux les prioriser.
Le principe de Pareto constitue pour cela un cadre particulièrement simple et efficace. Il permet de distinguer tout ce qui doit être géré de ce qui mérite réellement une attention immédiate.
L’objectif n’est pas d’ignorer 80 % de la Supply Chain.
Il s’agit de reconnaître que toutes les décisions ne nécessitent pas le même niveau de temps, d’analyse et d’expertise humaine.
En concentrant leurs efforts sur les produits, fournisseurs et exceptions ayant le plus grand impact, les planificateurs peuvent mieux gérer la complexité et prendre des décisions plus pertinentes.
Une planification Supply Chain efficace ne consiste finalement pas à tout regarder.
Elle consiste à savoir où regarder en premier.
