Los planificadores de la cadena de suministro tienen que gestionar cada vez más referencias, proveedores, clientes, datos, restricciones y excepciones.
Sin embargo, hay un recurso que sigue siendo limitado: el tiempo disponible para tomar buenas decisiones.
Cuando aumentan la complejidad y el volumen, dedicar el mismo nivel de atención a cada producto, proveedor, cliente o excepción de planificación deja de ser eficiente.
Aquí es donde el principio de Pareto en la cadena de suministro puede resultar especialmente útil.
También conocido como la regla 80/20, el principio de Pareto parte de una idea sencilla: una proporción relativamente pequeña de las causas suele generar una gran parte de los resultados.
La distribución real no tiene por qué ser exactamente 80/20. Puede ser 70/30, 90/10 o cualquier otra proporción.
Lo importante es el concepto: no todo merece el mismo nivel de atención.
¿Qué significa el principio de Pareto para la cadena de suministro?
El principio de Pareto recibe su nombre del economista italiano Vilfredo Pareto y posteriormente se popularizó a través de la idea de que aproximadamente el 80 % de los resultados puede estar relacionado con el 20 % de las causas.
Aplicado a la planificación de la cadena de suministro, significa reconocer que productos, clientes, proveedores y problemas operativos no contribuyen de la misma manera al rendimiento de la empresa.
Una organización puede gestionar miles de referencias y descubrir que una parte relativamente pequeña representa la mayor parte de sus ingresos. Del mismo modo, puede trabajar con cientos de proveedores mientras que solo unos pocos son responsables de la mayoría de los retrasos recurrentes.
Por tanto, el reto de los planificadores no consiste simplemente en gestionarlo todo. Consiste en saber dónde concentrar primero sus esfuerzos.
Sin una buena priorización, la complejidad puede convertirse rápidamente en un problema difícil de controlar.
Aplicar la regla 80/20 a la gestión de inventarios
La gestión de inventarios es una de las aplicaciones más habituales del principio de Pareto.
Imaginemos a un planificador responsable de 5.000 referencias. Gestionarlas todas exactamente de la misma forma tendría poco sentido. Algunos productos pueden representar una parte importante de las ventas o del margen, mientras que otros tienen una demanda mucho menor.
Esta es precisamente la lógica del análisis ABC de inventario.
En lugar de aplicar una política idéntica a todo el catálogo, los productos pueden segmentarse según su importancia relativa. Las referencias de mayor impacto reciben un seguimiento más frecuente y un control más preciso, mientras que los productos menos críticos pueden gestionarse mediante reglas más sencillas y un mayor nivel de automatización.
No se trata de ignorar la larga cola de productos.
Se trata de evitar dedicar el mismo esfuerzo de planificación a referencias cuyo impacto sobre el negocio es muy diferente.
Identificar las verdaderas causas del exceso de inventario
El mismo razonamiento puede utilizarse para reducir el exceso de stock.
Supongamos que un informe identifica 2.000 referencias cuyo inventario supera el nivel objetivo. Analizar manualmente cada línea requeriría una enorme cantidad de tiempo.
Sin embargo, un análisis de Pareto podría mostrar que solo 100 productos representan la mayor parte del valor financiero inmovilizado.
Esas referencias se convierten inmediatamente en un punto de partida mucho más útil.
El equipo puede entonces analizar las causas reales: previsiones que ya no reflejan la demanda, niveles de stock de seguridad demasiado elevados, cambios en el ciclo de vida del producto o cantidades mínimas de pedido impuestas por determinados proveedores.
Pareto no soluciona directamente el problema.
Lo que hace es convertir un problema muy amplio en un conjunto de prioridades manejable.
Priorizar proveedores según su impacto real
La gestión de proveedores también puede generar mucha complejidad.
Una empresa puede trabajar con cientos de proveedores, pero no todos representan el mismo nivel de riesgo operativo.
Algunos ofrecen un rendimiento muy estable y apenas requieren intervención. Otros pueden generar retrasos frecuentes, roturas de stock o una elevada inestabilidad en la planificación.
Analizar el rendimiento de los proveedores utilizando el principio de Pareto permite identificar dónde se concentra la mayor parte de las perturbaciones.
En lugar de lanzar un programa de mejora para toda la base de proveedores, la empresa puede comenzar por aquellos que generan el mayor impacto operativo.
La pregunta deja de ser:
«¿Por qué tenemos tantos problemas con los proveedores?»
y pasa a ser:
«¿Qué proveedores afectan realmente más a nuestro flujo?»
Esta diferencia es fundamental.
Utilizar Pareto para gestionar excepciones de planificación
Los sistemas modernos de planificación pueden generar una enorme cantidad de alertas: faltantes, pedidos retrasados, cambios de demanda, desviaciones de previsión, problemas de capacidad o retrasos de proveedores.
El riesgo es acabar considerando todas las excepciones igual de urgentes.
Pero normalmente no lo son.
Un faltante que puede afectar mañana a un cliente estratégico no tiene las mismas consecuencias que una pequeña desviación sobre un producto de bajo impacto dentro de varias semanas.
Por ello, el objetivo no debería ser simplemente resolver todas las alertas cuanto antes.
Las excepciones deberían priorizarse según su impacto potencial sobre el negocio y el flujo.
Esta es una de las aplicaciones más útiles del principio de Pareto en la planificación diaria.
Aplicar Pareto al Demand Planning
Los equipos de Demand Planning se enfrentan al mismo reto.
Revisar manualmente miles de previsiones en cada ciclo puede parecer exhaustivo, pero no necesariamente aporta valor.
Algunas previsiones necesitan mucha más atención humana que otras.
Un producto estratégico con una alta variabilidad y un error de previsión importante merece una revisión detallada. Un artículo estable, predecible y de bajo impacto puede gestionarse con un mayor grado de automatización.
El conocimiento y la experiencia del planificador deben utilizarse allí donde realmente pueden mejorar la decisión.
El principio de Pareto no es una regla absoluta
La regla 80/20 es muy útil, pero no debe aplicarse de manera rígida.
El valor económico por sí solo no siempre determina lo que es importante.
Un componente de muy bajo coste puede ser indispensable para fabricar un producto terminado de alto valor. Un cliente pequeño puede tener un gran potencial estratégico. Un proveedor con poco volumen de compra puede suministrar una pieza crítica sin alternativas disponibles.
Por este motivo, el análisis de Pareto siempre debe complementarse con el contexto de negocio.
La criticidad, el riesgo de suministro, el lead time, la variabilidad de la demanda o la importancia estratégica pueden cambiar completamente las prioridades.
El principio de Pareto ayuda a descubrir dónde se concentra el impacto. El criterio humano sigue siendo imprescindible para interpretar correctamente ese impacto.
Centrarse en lo que realmente importa
A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas, la solución no consiste simplemente en ofrecer todavía más datos a los planificadores.
Es necesario ayudarles a priorizarlos.
El principio de Pareto proporciona un marco sencillo para hacerlo. Permite diferenciar entre todo aquello que debe gestionarse y aquello que realmente necesita atención inmediata.
El objetivo no es ignorar el 80 % de la cadena de suministro.
Consiste en reconocer que no todas las decisiones necesitan la misma cantidad de tiempo, análisis y experiencia humana.
Cuando los planificadores se centran primero en los productos, proveedores y excepciones con mayor impacto, la complejidad se vuelve más manejable y las decisiones ganan relevancia.
Una planificación eficaz de la cadena de suministro no consiste en observarlo todo.
Consiste en saber dónde mirar primero.
